Come guadagna davvero un supermercato: margine e rotazione

Su cento euro di spesa che lasci alla cassa del supermercato, alla fine dell'anno all'azienda ne restano in tasca un euro e settanta. Non è una stima: è il bilancio 2025 di Esselunga, nove miliardi e mezzo di vendite e centosessantatré milioni di utile netto. E l'anno prima, il 2024, erano sessanta centesimi.

Su 100 euro di spesa il supermercato ne tiene 1,70. E allora perché è ricco?

Allora la domanda è una sola: come fa un'azienda che tiene meno di due centesimi su ogni euro che incassa a essere una delle attività più solide che esistano?

Benvenuto, il mio nome è Davide Berti e sono un consulente finanziario.

Questo non è un video sui supermercati. È un video su dove vanno i soldi che spendiamo ogni giorno — e soprattutto su un modo di misurare i guadagni che quasi nessuno applica al proprio patrimonio, anche se lo usa ogni volta che fa la spesa senza saperlo.

Dove finiscono gli altri 98 euro

Partiamo da dove vanno i tuoi cento euro.

La voce più grossa, di gran lunga, è la merce: quello che il negozio ha pagato a chi quella roba l'ha prodotta. Poi ci sono le persone. Secondo l'Osservatorio della grande distribuzione dell'Area Studi Mediobanca, le insegne alimentari italiane destinano al personale in media il 12,5% delle vendite: su cento euro di spesa, dodici euro e mezzo sono stipendi. Poi la logistica, l'energia dei banchi frigo, gli affitti, le insegne, i cartellini.

Alla fine di questa sottrazione, il margine operativo medio della distribuzione alimentare italiana è il 2,7%. Per capirci: l'industria alimentare, cioè chi quei prodotti li fabbrica e li vende al supermercato, viaggia intorno al 7%. Quindi no, in questa filiera il pezzo grosso non è il negozio.

E allora sorge un dubbio ragionevole. Se si guadagna così poco, perché una catena di supermercati è un'azienda che chiunque vorrebbe possedere?

La rotazione: l'altra metà del conto

Perché il margine è solo metà del conto. L'altra metà si chiama rotazione: quante volte, in un anno, il capitale che hai investito torna indietro trasformato in vendite.

Ti faccio l'esempio più semplice che conosco. I numeri sono inventati e servono solo a far vedere il meccanismo.

Due negozi. Tutti e due hanno comprato centomila euro di merce.

Il primo è un negozio di lusso. Applica un ricarico del 40%: quella merce la rivende a centoquarantamila euro, quindi ci guadagna quarantamila euro. Però la vende in un anno intero. Una volta sola.

Il secondo è un supermercato. Applica un ricarico del 4%: su centomila euro di merce ne incassa centoquattromila, quindi ci guadagna quattromila euro. Dieci volte meno, sulla stessa merce. Ma quello scaffale si svuota e si riempie dieci volte l'anno. A dicembre, con gli stessi centomila euro di partenza, ha comprato e rivenduto un milione di euro di roba. E ha guadagnato quarantamila euro.

Stesso risultato. Uno lo ha fatto col margine, l'altro con la rotazione. Non è che una strada sia migliore dell'altra: sono due modi diversi di arrivare allo stesso numero.

Adesso rifacciamo il conto cambiando un'ipotesi sola, perché è qui che le due strade si separano davvero.

Diciamo che tutti e due vogliono guadagnare il 20% in più.

Il supermercato può ottenerlo senza toccare un cartellino: gli basta far girare la merce dodici volte l'anno invece di dieci. Consegne più frequenti, meno roba ferma in magazzino, scaffali riempiti meglio. Quarantottomila euro invece di quarantamila, e il cliente non se ne accorge nemmeno.

Il negozio di lusso, per fare lo stesso 20%, deve portare il ricarico dal 40 al 48%. Cioè deve chiedere di più al cliente.

Uno chiede di più a se stesso, l'altro chiede di più a chi compra.

E questo non è teoria: si legge nei numeri veri. Sempre secondo Mediobanca, la distribuzione alimentare italiana ha un margine operativo del 2,7% ma un rendimento del capitale investito del 7,1%. Il rapporto fra quei due numeri ti dice quante volte il capitale gira: circa due volte e mezzo l'anno. Ecco perché un margine da niente diventa un ritorno rispettabile. E i discount, che di quel meccanismo sono la versione estrema, fanno meglio su entrambi i fronti.

Però c'è un secondo motore.

Il tempo: si incassa prima e si paga dopo

Pensa a cosa succede quando fai la spesa. Tu paghi subito, alla cassa. Il supermercato, quella merce, la paga a chi gliel'ha venduta dopo.

Non è arbitrario, e questo è importante dirlo bene. Nell'agroalimentare i termini massimi li fissa la legge: il decreto legislativo 198 del 2021, che recepisce una direttiva europea del 2019 sulle pratiche commerciali sleali, impone trenta giorni per i prodotti deperibili e sessanta per gli altri prodotti alimentari. Quella norma esiste proprio perché nella filiera il potere contrattuale non è distribuito in parti uguali.

Ora guarda cosa produce, questo scarto di tempo, quando lo moltiplichi per miliardi di euro di spesa.

Al 31 dicembre 2025, sempre nel bilancio di Esselunga: la merce ferma a magazzino e sugli scaffali vale 550 milioni, i crediti verso i clienti quasi 300 milioni. In tutto, circa 850 milioni di soldi immobilizzati. I debiti verso i fornitori, invece, valgono 1 miliardo e 578 milioni.

Il saldo del capitale circolante è negativo per un miliardo e 114 milioni di euro.

Fermiamoci un attimo su cosa vuol dire un numero negativo, lì. Vuol dire che l'azienda ha in cassa, in permanenza, più di un miliardo di euro che non ha chiesto a una banca e che non ha messo nessun socio. Glielo prestano, a rotazione e senza interessi, i suoi fornitori. E in parte glielo prestiamo noi, che paghiamo la merce prima che l'azienda l'abbia pagata a chi l'ha prodotta.

Attenzione a una precisazione importante, perché è il punto che un occhio attento contesterebbe subito: quei debiti verso fornitori non sono solo cibo. Dentro ci sono i prodotti non alimentari, i servizi, la manutenzione, tutto. I limiti di trenta e sessanta giorni valgono per la filiera agroalimentare, non per l'intera lista dei fornitori di un'azienda. Il meccanismo però non cambia: si incassa prima di pagare.

Ma un miliardo in cassa non serve a niente se resta in cassa. Il vantaggio sta in cosa ci fai.

Prendi un'azienda qualunque che vuole aprire negozi nuovi. I soldi per farlo deve andarseli a prendere: o in banca, e allora paga interessi, oppure dai soci, e allora quel capitale va remunerato. Nel 2025 Esselunga ha investito 378 milioni di euro fra nuove aperture, ristrutturazioni e logistica, e quei soldi in gran parte non li ha chiesti a nessuno: erano già dentro la macchina, messi lì dal fatto che incassa prima di pagare. In pratica il modello si finanzia la crescita da solo. E si autoalimenta: ogni negozio nuovo incassa subito e paga dopo, quindi produce la liquidità che serve ad aprire quello successivo.

Con un'avvertenza che è giusto dire, perché non è denaro regalato: quei soldi vanno restituiti, sempre. Il motore gira finché la merce gira. Se le vendite rallentano, gli incassi anticipati si riducono e i debiti verso i fornitori restano lì da pagare per intero. È un meccanismo potentissimo in avanti, ma non ha la retromarcia.

E viene da chiedersi da dove arrivi, un modo di fare impresa così. Perché in Italia non c'è sempre stato: ha una data di nascita precisa.

1957: quando il modello arriva in Italia

27 novembre 1957. A Milano, in viale Regina Giovanna, apre il primo supermercato italiano: cinquecento metri quadri, insegna "Supermarket". La società che lo apre si chiama Supermarkets Italiani; il socio di maggioranza è una società americana che fa capo a Nelson Rockefeller, e fra i soci italiani ci sono i fratelli Caprotti. L'insegna la disegna Max Huber, un grafico svizzero, e quella S allungata darà il nome all'azienda: Esselunga.

Gli americani non portano solo il self-service, cioè l'idea rivoluzionaria che il cliente prenda la merce da solo dallo scaffale invece di chiederla al banco. Portano un modo di fare impresa in cui il guadagno non sta nel cartellino, ma nella velocità con cui quello scaffale si svuota e si riempie. Settant'anni dopo, la macchina è ancora quella.

Conclusioni

Torniamo ai nostri cento euro di spesa.

Quell'euro e settanta sembrava pochissimo. Adesso sappiamo che era la parte meno interessante del conto, perché il supermercato non guadagna sul singolo prodotto: guadagna sul giro. Sulla rotazione, e sul tempo che passa fra quando incassa e quando paga.

E da qui ti porti a casa due cose, che valgono ben oltre la spesa.

La prima riguarda il modo in cui si guarda un'azienda. Se ti fossi fermato al numero di partenza avresti detto: guadagna l'uno e settanta per cento, business mediocre, lasciamo perdere. E invece è una delle macchine più solide che esistano. Per accorgetene bisognava guardare come funziona dentro. Vale identico quando investi: dietro un titolo, un fondo, una quota, c'è sempre un'azienda che fa qualcosa in un certo modo. Capire dove guadagna, e non solo quanto ha reso l'anno scorso, è la differenza fra investire e scommettere.

La seconda riguarda i tuoi soldi. La forza di quel modello non è avere un miliardo in cassa: è non lasciarlo fermo un giorno più del necessario. Ogni euro che entra torna subito a lavorare — in merce, in negozi nuovi, in logistica. Con la nostra liquidità facciamo spesso l'esatto contrario: la lasciamo ferma sul conto, dove non gira, non rende e l'inflazione se ne prende un pezzo ogni anno. Non sto dicendo di investire tutto, la cassa serve e una parte deve restare disponibile. Sto dicendo che anche la cassa ha un mestiere, e va messa nelle condizioni di farlo.

Quindi te la giro: di quante delle aziende in cui hai investito sapresti spiegare a un amico come guadagnano?

Resto a disposizione per qualsiasi dubbio o domanda.